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Commençons par un peu de terminologie et différencions deux termes souvent confondus : "coopération" et "collaboration". La coopération et la collaboration sont des concepts liés qui impliquent de travailler ensemble dans le but d'atteindre un objectif commun, mais il existe quelques différences entre les deux.
La coopération désigne une situation où des individus (organismes, humains, organisations, institutions...) ou des groupes de tels individus agissent ensemble de concert pour atteindre un objectif commun, souvent en se répartissant les tâches et les responsabilités entre eux. Dans une relation de coopération, chaque individu ou groupe peut avoir ses propres objectifs et travailler de manière indépendante, mais ils coordonnent leurs efforts pour atteindre un résultat commun. La réciprocité (perçue) favorise la coopération ; le parasitisme (les « passagers clandestins ») / le partage asymétrique des bénéfices (perçus) détériorent la coopération ; par conséquent, la coopération en général est liée à la compétition et à la coercition (récompenses et sanctions). La vie, et plus spécifiquement l'évolution, se déroule à travers une combinaison de mutation, de sélection et de coopération (pour créer des organismes « supérieurs »).
La collaboration est une forme spéciale de coopération où les humains coordonnent et combinent volontairement leurs efforts dans un but commun, qui profite à chacun d'entre eux, mais qui peut également les transcender. La collaboration nécessite souvent un haut degré de communication et de planification, et les individus ou les groupes collaborent étroitement pour atteindre un objectif partagé. Dans une relation de collaboration, chaque personne ou groupe apporte ses compétences et son expertise potentiellement uniques, et tout le monde travaille ensemble de manière hautement intégrée. La collaboration implique une prise de décision commune, la résolution de problèmes, une responsabilité mutuelle / des engagements, des résultats satisfaisants pour les participants... et donc une coordination et un échange d'informations.
Dans ce sens, nous collaborons dans toutes les sphères de la vie. Certes, nous collaborons au travail, où nous sommes rémunérés pour cela. Mais la rémunération de l'effort n'est pas indispensable pour que nous soyons face à une collaboration. Nous collaborons également lorsque nous apprenons et enseignons ; lorsque nous interagissons avec des professionnels de la santé ; lorsque nous participons à la démocratie ; lorsque, entre amis, nous préparons et profitons d'une fête d'anniversaire ; lorsque, avec l'aide d'enseignants / formateurs, nous développons de nouvelles compétences...
Non seulement le "pourquoi" de la collaboration est important, mais aussi le "comment". La "qualité" de la collaboration dépend de la manière dont le processus est orchestré en termes de nombreux facteurs : taille du groupe (2, 3 à 5, 6 à 15, dizaines, centaines, milliers... ?) ; structure (structurée versus informelle ?) ; organisation (plate ou organisation en sous-groupes ?) ; ordre des échanges (séquence, parallèle, hybride... ?) ; temporalité (durée / horizon court versus long ?) ; rythme ( lent versus rapide ?) ; partage des contributions (synchrone versus asynchrone ?) ; confidentialité (nominatif versus anonyme versus non traçable ?) ; stabilité du groupe (courte versus moyenne durée versus longue durée de vie ?) ; incitations et sanctions (que se passe-t-il lorsque les personnes collaborent activement / respectent les règles du jeu, ou ne le font pas ?) ; traçabilité / mémoire (certains ou tous les résultats sont-ils archivés ?) ; transparence (les règles et les modalités de contribution sont-elles transparentes ? comment les engagements sont-ils formalisés ?) ; moyens de soutien (quels moyens / quels outils sont utilisés ou non pour faciliter la collaboration) ; présence physique / visuelle (les personnes sont-elles dans la même pièce ou interagissent-elles à distance ? se voient-elles et / ou s'entendent-elles ?) ; proximité sociale / confiance / méfiance (dans quelle mesure les participants à la collaboration se font confiance ?) ; diversité du groupe (les participants sont-ils complémentaires ou homogènes ? partagent-ils suffisamment de références communes pour pouvoir collaborer efficacement ?) ; affiliation / domination / biais et type de groupe (impact du statut social / organisationnel tel que chef versus expert versus subalterne... ; types tels que groupe de commandement, groupe de tâches, groupe fonctionnel, groupe d'intérêt, groupe d'amis ; majorités versus minorités...) ; potentiel de conflit (la collaboration est-elle propice aux conflits ? cherche-t-elle à résoudre un conflit... ?) ; personnalités (par exemple, introverti versus extraverti ?) ; risques et conséquences de l'échec (quels sont les risques et leurs conséquences pour le groupe et / ou ses membres ?) ; dépendance à l'égard de facteurs externes et d'informations (dans quelle mesure le groupe est-il influencé par ce qui se passe à l'extérieur du groupe ? dans quelle mesure reçoit-il des informations et envoie-t-il des informations à des tiers ? comment cette interaction se déroule-t-elle ?)...
Tous ces facteurs, et sans doute beaucoup d'autres, influencent significativement la dynamique de la collaboration : la manière dont les participants communiquent et interagissent ; participent et s'engagent ; prennent des décisions ; la cohésion du groupe ; la profondeur de la collaboration ; la motivation des participants... Ils ne sont pas seulement importants en isolation, mais encore plus dans leur interaction. Plus important encore, pour de nombreuses entreprises collaboratives, les facteurs et leurs combinaisons évoluent tout au long de la vie de la collaboration. Souvent, une collaboration de courte durée (par exemple, l'organisation d'une fête) s'inscrit dans un événement plus vaste (un groupe d'amis en contact régulier et s'entraidant). Il est utile de considérer une collaboration comme un flux complexe de mise en commun, combinant et mélangeant différentes formes de collaboration. La structure de cette combinaison et de ce mélange, ainsi que son évolution dans le temps, sont cruciales pour le succès individuel et collectif de la collaboration.
Les habitudes de collaboration individuelles et les pratiques de collaboration collectives sont essentielles, car elles intègrent les leçons apprises dans le passé, réduisent la quantité de temps et d'énergie nécessaire pour obtenir les résultats escomptés (au lieu de "réinventer la roue" à chaque fois), et peuvent conduire à une collaboration "meilleure", en réappliquant les meilleures pratiques découvertes dans le passé. Cependant, les mauvaises habitudes et les pratiques médiocres peuvent être très contre-productives. De telles pratiques émergent généralement de la répétition d'actions passées, mais sans un examen et un sens critique suffisants. Les mauvaises pratiques de collaboration transparaissent dans tous les domaines - travail non productif qui gaspille la bonne volonté ; élèves qui n'apprennent pas efficacement de leurs enseignants ; politiciens qui n'interagissent pas efficacement avec leur circonscription ; recherche interdisciplinaire qui ne surmonte pas les barrières de l'incompréhension mutuelle... Les habitudes et pratiques de collaboration font souvent la différence entre le succès et l'échec.
Le monde change et évolue de plus en plus rapidement, créant en permanence des défis et des opportunités. Nous devons faire face à des niveaux croissants de complexité et en particulier d'incertitude. Dans un tel contexte, la collaboration devient de plus en plus importante pour faire face de manière dynamique aux situations qui en découlent. Mais à son tour, la collaboration devient elle-même plus complexe.
Un groupe plus important avec plus de rôles et de responsabilités, une durée plus longue de la collaboration, un plus grand nombre de tâches, d'événements, de compétences... induiront plus d'incertitude, de perspectives diverses, plus de besoin de collaboration interdisciplinaire (ce qui est naturellement plus difficile lorsque la base commune des participants est plus petite). Cela nécessitera des formes plus sophistiquées d'engagement et de confiance, le besoin d'apprentissage et d'adaptation continus, des processus plus complexes.
Tout cela augmente les surcharges associées à la collaboration. Et cette surcharge crée des coûts, des retards et est souvent un frein très important à la qualité de la collaboration. Réduire cette surcharge change radicalement notre manière de collaborer. Pour prendre quelques analogies : pensez simplement à la différence entre voyager de Paris à Rome à pied, en carrosse sécurisé, en voiture, en avion... Ou entre écrire un document sur un parchemin envoyé par un courrier à cheval, créer un manuscrit avec une machine à écrire et l'envoyer par la poste, le mettre à jour, l'envoyer de nouveau... écrire sur un ordinateur et l'envoyer par courriel, l'annoter et le renvoyer, la collaboration éditoriale... Ces changements ne sont pas simplement incrémentaux, ils modifient profondément notre manière de collaborer.
Les nouvelles technologies digitales et sociales ont émergé au cours des derniers siècles, et à un rythme croissant ces dernières décennies, pour faciliter la collaboration. Nos outils actuels de collaboration numérique privilégient souvent les échanges informels, ce qui peut sérieusement entraver l'intelligence collective.
Aujourd'hui, il existe des centaines d'outils logiciels pour soutenir la collaboration : courriels, messagerie, gestion d'équipes et de projets, planification de dates, gestion des réunions, flux de travail, formulaires, gestion des connaissances, signature électronique, tableaux blancs, vidéoconférences, blockchains... Et pourtant, nous n'avons pas réellement progressé en termes de collaboration plus intelligente, plus efficace, plus efficiente, plus inclusive, plus agréable et plus sûre.
Nous passons notre temps à lire d'innombrables messages inutiles, que nous ne devrions idéalement pas recevoir. Nous sommes constamment en train de solliciter des informations, des confirmations, des résultats, simplement pour savoir ce qui a été fait ou non. Nous planifions des réunions auxquelles certains participants ne devraient même pas assister. Nous produisons des informations qui sont oubliées avant même qu'une semaine ne se soit écoulée. Malgré tous nos efforts, nous avons l'impression de progresser à pas de tortue. Et lorsqu'il s'agit de collaborer entre différentes organisations, nous en revenons aux outils les plus basiques...
Les collaborations ne sont souvent pas suffisamment inclusives. De nombreuses personnes ne sont pas réellement impliquées dans les résultats des projets collaboratifs ; elles ont l'impression que leur contributions et leurs compétences ne sont pas valorisées et qu'elles pourraient apporter beaucoup plus.
Nous répétons souvent les erreurs de collaboration sans en tirer les leçons. Une collaboration inefficace est souvent accompagnée d'une concurrence stérile et d'une coercition inutile. Nous pensons que la démocratie se résume simplement à un vote tous les quelques années, et qu'il ne change souvent rien et que rien ne se transforme. Nous continuons d'apprendre comme par le passé. La santé privée et la santé publique restent terriblement déconnectées.
Depuis toujours, nous privilégions les échanges informels - parler et discuter. Selon l'historien mondial Yuval Noah Harari, le langage a été inventé pour faire des commérages. Nous avons essentiellement conservé ces habitudes pour nos réunions en face à face et les avons étendues à notre collaboration numérique. Cependant, la communication "naturelle" est souvent profondément biaisée et inefficace. Lorsque nous parlons, les contributions sont recueillies de manière séquentielle et non en parallèle. De plus, il est difficile de progresser pas à pas et de manière ciblée vers des objectifs communs. Les applications en temps réel typiques à cette fin, notamment le courriel, la messagerie instantanée et la visioconférence, génèrent beaucoup de bruit et rendent même des tâches simples telles que trouver une date commune fastidieuses.
Cela ne signifie pas que nous n'avons pas également des interactions structurées avec les outils numériques correspondants : nous remplissons des formulaires ; nous votons en ligne ; nous utilisons des applications de gestion des processus métier. Ces applications ont tendance à se concentrer sur la collecte de données basée sur des formulaires et / ou des interactions rigides spécifiques à l'application. Il existe des outils simples tels que des listes de tâches (comme Google Keep) ou des outils pour trouver une date commune (Doodle, Calendly, etc.), des tableaux blancs électroniques basés sur des modèles, par exemple pour le brainstorming (comme Mural, Miro ou Klaxoon). Et des plateformes de collaboration telles que Teams ou Slack ont intégré / connecté des applications simples de sondage et de remplissage de formulaires. La collecte d'informations est souvent rigidement définie par des "solutions" spécifiques qui collectent des contributions biaisées. Les solutions actuelles sont souvent fonctionnellement pauvres et inadaptées à de nombreux besoins.
Certaines plateformes, comme Trello et Asana, se concentrent sur la gestion de projets et d'équipes. Elles présupposent une structure fixe des flux de collaboration, ce qui les rend relativement rigides et difficiles à maintenir et à utiliser dès que les utilisateurs essaient de dépasser quelques processus standards. De plus, elles nécessitent un apprentissage important.
Étant donné qu'elles se concentrent sur le micromanagement, ces outils ne différencient pas logiquement les rôles des participants : est-ce que quelqu'un est l'initiateur / le leader d'un flux collaboratif ? Un participant ? Un simple observateur ? Cela induit qu'il n'est pas possible de différencier les informations que les personnes reçoivent en fonction de leur rôle, et donc d'organiser le travail selon des niveaux de focalisation et d'importance. Cela augmente la surcharge cognitive de cette "ruche hyperactive" où d'innombrables messages circulent dans tous les sens, réduisant ainsi la complexité et la qualité du travail collaboratif que nous sommes capables de gérer.
Plus nous utilisons d'outils, plus nos collaborations semblent fragmentées. Nos outils numériques renforcent souvent nos mauvaises pratiques plutôt que de nous aider à les surmonter. De plus, les problèmes liés à la protection des données ont aggravé cette situation : d'une part, la collecte de données n'est pas suffisamment limitée pour empêcher la collecte d'un trésor d'informations nous concernant, qui sont ensuite utilisées pour nous submerger de encore plus d'informations ; d'autre part, nous sommes entravés par des réglementations bien intentionnées sur la protection des données, qui nous empêchent de surmonter les complexités intrinsèques et toujours croissantes dans des domaines tels que la santé personnelle et publique. Nous passons de plus en plus de temps devant des écrans, mais avons l'impression d'en retirer de moins en moins d'impacts tangibles.
En résumé, les outils numériques développés au cours des 50 dernières années ont augmenté la rapidité de la collaboration, mais ils ont également considérablement augmenté le niveau de "bruit" et, peut-être pire encore, ils ont fragmenté la collaboration à un point tel que nous avons souvent tendance à éviter la complexité intrinsèque de la collaboration, parfois à n'importe quel prix, pour éviter la surcharge cognitive et le stress mental de devoir trier toutes ces informations. Cette fragmentation rend très difficile la gestion efficace de la complexité. Cela augmente considérablement le gaspillage de temps et de ressources impliquées dans la collaboration, accroît l'inertie et ralentit les choses... et réduit ainsi considérablement le potentiel de nos entreprises collaboratives et les bénéfices individuels et collectifs que nous tirons de la collaboration.
Qu'en est-il des impressionnants outils d'intelligence artificielle (IA) qui émergent ? Les "grands modèles de langage" (« Large Language Models » - LLM, par exemple ChatGPT d'OpenAI, Bard de Google, Ernie de Baidu et LLaMA de Facebook) attirent actuellement énormément l'attention. On les présente comme la plus grande innovation après (ou avant) la machine à vapeur. Ces outils changent profondément la façon dont nous collaborons, car de nombreux emplois chronophages et gourmands en ressources peuvent être en grande partie sous-traités à des agents virtuels. Mais il existe aussi des préoccupations croissantes. Ces programmes ont facilement tendance à "halluciner" (inventer du contenu) et peuvent être délibérément orientés pour produire des "fausses informations" massives. Ils ont tendance à renforcer les idées reçues, car ils sont créés à partir de l'exploration de contenus existants et de l'évaluation d'associations "probables". Ils présentent un éventail de risques, peut-être le plus important étant de perdre le contrôle sur notre compréhension du monde et sur les décisions que nous prenons, individuellement et collectivement. Comme de nombreuses technologies exceptionnelles précédentes, les LLM offrent un grand potentiel pour changer notre façon de collaborer. Mais ils augmenteront également la complexité. Ils nécessiteront des moyens encore plus sophistiqués d'utiliser notre intelligence collective humaine, par exemple pour mieux comprendre la réalité, différencier les vraies informations des fausses, créer des mélanges efficaces d'intelligence humaine et artificielle, plutôt que de "simplifier" les choses en se débarrassant des humains.
La Collaboration Augmentée Apprenante (CAA) est une tentative systémique et holistique pour relever les défis susmentionnés et les transformer en opportunités brillantes.
Bloomberg cite une étude de l'Université de Caroline du Nord, indiquant que les entreprises (de tous les secteurs) gaspillent environ 25 000 dollars par an et par employé uniquement en raison de la participation à des réunions non essentielles, c'est-à-dire des réunions auxquelles les participants auraient mieux fait de ne pas assister. Les chercheurs recommandent de faire face à ce problème en préparant mieux les réunions ; notamment, ils suggèrent, avant une réunion, de collecter et de prioriser les questions qui doivent être traitées lors de la réunion, afin que les participants puissent décider s'ils ont besoin d'y assister, s'ils peuvent simplement contribuer sans y assister ou s'ils peuvent l'ignorer. Il convient également de rappeler que de nombreuses réunions sont régulières et impliquent le même groupe de participants (potentiels) ; les sujets clés sont souvent conditionnés par ce qui s'est passé lors des réunions précédentes.
Mais examinons maintenant les implications pratiques de cette recommandation et visualisons les communications nécessaires pour cette préparation, afin que les participants puissent décider en toute sécurité s'ils doivent y assister et comment. Nous devons conclure que cela va créer beaucoup de surcharge supplémentaire. Ce genre de "friction" crée beaucoup d'inertie lorsqu'il s'agit de changer les pratiques ou les habitudes.
Chez SymPlace, nous avons calculé que les entreprises utilisant nos futurs outils, qui se concentrent sur la réduction de cette surcharge, pourraient économiser entre 5% et 10% de leurs coûts salariaux totaux ! Soudain, les réunions ne gaspilleraient plus toute cette surcharge, mais impliqueraient le bon groupe de participants, qui se seraient préparés avant la réunion, combinant des interactions lentes et rapides. Ces réunions impliqueraient moins de personnes, seraient plus courtes, plus efficaces et plus agréables. Et puis les choses deviennent encore meilleures : une fois que nous permettons des outils qui réduisent la surcharge, la possibilité de nouvelles pratiques émerge, permettant une plus grande intelligence collective, plus d'inclusion, une alternance plus rapide entre la réflexion individuelle et collective, des échanges lents et rapides, asynchrones et en temps réel... Une toute nouvelle manière de travailler ensemble, de décider ensemble, de s'amuser ensemble, de socialiser émerge...
Dans un avenir proche, SymPlace se concentrera particulièrement sur ce domaine d'application.
Un scénario courant : après quelques jours de maux de tête persistants et de diarrhée, Lucy, une patiente, obtient un rendez-vous deux jours plus tard grâce à un système de planification avec son médecin traitant (MT) très occupé. Le MT pose le diagnostic d'une grippe, prescrit un médicament, DPX, pendant 10 jours, et prend note dans le dossier médical de Lucy. Lucy achète DPX, rentre chez elle ; après deux jours, elle ne se sent pas mieux mais pire. Lucy arrête de prendre DPX, mais deux jours plus tard, elle se sent encore plus mal. Elle se résigne à penser que son MT ne peut "certainement" pas l'aider. Cette histoire souligne : le manque d'observance thérapeutique (un problème de santé majeur affectant 30% des prescriptions), l'absence de retour d'information au MT (qui n'apprendra pas), les risques pour la santé du patient, les risques potentiels pharmacologiques ou liés à une pandémie, qui ne sont pas détectés, peut-être une opportunité manquée pour faire avancer la recherche médicale, des coûts médicaux plus élevés en aval, des impacts économiques lorsque les patients ne vont pas travailler...
Idéalement, le MT ferait un suivi de sa patiente pour vérifier comment les choses évoluent. Mais cela augmenterait considérablement la charge de travail du MT. Encore une fois, le problème central est celui de la surcharge...
SymPlace est actuellement impliqué dans une tentative de lancement d'un projet de recherche européen pour faire face exactement à ce problème... et aux opportunités qui en découlent : fermer la boucle permettrait aux MT de mieux s'adapter à l'évolution de la situation de santé de leurs patients et de mieux les connaître.
Et en même temps, faire progresser considérablement la recherche médicale, la pharmacovigilance, la surveillance des pandémies, la médecine préventive...
Les soins de santé sont l'un des principaux domaines d'application sur lesquels SymPlace se concentrera à moyen et long terme, en coopération avec des partenaires commerciaux.
